塞納左岸咖啡的快慢之道

北京2011-01-19(中國商業電訊)－－在整個行業都在追求快的時候，塞納左岸卻一直隱而不發，慢速潛行；在行業都在收縮的時候，塞納左岸卻突然發力，加速開店。這一快一慢之間，正是塞納左岸CEO汪新明胸有全局的自信使然。他在充分享受快慢控制之術的同時，也在收獲意外的驚喜與快意。咖啡，這種西式的生活方式正在以驚人的速度影響著中國人的生活，最明顯的表現就是身邊可以接觸到的咖啡館越來越多，與酒吧、西餐的群聚效應往往成為城市最新“潮地”，成為時尚潮人的大本營。當然高速之中也有意外。以2008年北京奧運會為分水嶺，此前整個咖啡行業發展速度極快，中外企業和投資者都在搶灘中國咖啡市場，而奧運會后，隨著金融危機的爆發，整體經濟全面放緩，咖啡行業也隨經濟大勢放慢了節奏。然而，卻有這樣一家咖啡企業，2005年在中國已經成立，天天琢磨咖啡豆、研發菜品、培訓管理人才，但行業內一直不理解他們在干什么；4年過去了，金融危機余威還在，該企業卻忽然爆發，不到一年半的時候在全國開出40多家店，家家盈利，讓整個行業為之一震。想仔細研究這家企業，卻發現，只識其形，無法領會其神。塞納左岸咖啡留給行業的印象總是這樣意外。2011年1月9日下午，在中國硅谷北京中關村(6.21,0.01,0.16%)天創科技大廈塞納左岸咖啡中關村店，記者與塞納左岸咖啡操盤手汪新明進行了五個小時的長談，一個不同于現在所有咖啡館體系的新貴品牌躍然腦中，而汪新明本人的咖啡寫意人生也漸次清晰。看到的，不一定是真的快與慢，永遠是相對的，然而對錯，角度不同，判斷截然不同。就像一家咖啡館，帶給不同的人，完全是不同的感受。消費者進入咖啡館，希望腳步放緩、時間凝固，可以放松心情享受“慢”的樂趣。可這與作為經營場所的咖啡館天生是個矛盾體，經營者更希望消費者“快”起來，因為更高的翻臺率意味著更高的利潤。而作為塞納左岸咖啡體系的操盤手，汪新明對快慢的體會又不同。這種體會雖然五味雜志，經過了痛苦的堅持、低調的蓄勢，最終還是爆發了。相比那些連爆發機會都沒有的人，汪新明無疑是幸運的。有時候，行業里的人都很好奇，汪新明2005年就在中國注冊公司：塞納左岸國際餐飲管理（北京）有限公司，卻遲遲不開業，在鼓搗什么？汪新明告訴記者，其實，他一直離咖啡很近。那5年時候，他和自己的團隊在北京東四環外，主要做了四件事：一是研究咖啡豆，烘焙咖啡豆，成立自己烘焙工廠，因此他知道了哪里的咖啡豆品質最好，即使經過長途運輸，仍然可以讓消費者享受到正宗濃醇的美味；二是專注菜品的開發，作為不同于美式咖啡體系的中式咖啡館，餐是很重要的一塊，每家咖啡館盈利與否，與菜式關系極大，所以在北京歡樂谷成立自己近3000平米的酒店（對市場實戰營業）；三是進行培訓，進行管理層培訓、店長培訓、廚師長培訓、普通員工培訓，儲備一批招之即來、來之能戰的隊伍；四是致力于咖啡連鎖體系提供CIS策劃、管理、顧問、裝修設計、原料供應及人員培訓等全方位服務，以有能力制定出一套完整詳盡的投資方案而著稱。5年時間很漫長。這段時間，正是中國咖啡行業快速發展的年份，各個連鎖體系如美國星巴星和西雅圖、英國COSTA、加拿大百怡和第二杯咖啡、日本羅德倫、臺灣地區的上島和迪歐都在跑馬圈地、占領地盤。當然，這段時間也是行業最亂的時段之一，單店虧損、人才斷檔、管理混亂、頻繁換品牌、信譽危機等行業共性問題層出不窮。雖然許多人理解，塞納左岸咖啡是在蓄勢，但這蓄勢的時間也太過漫長。不過，對于這5年，在汪新明卻認為不是太長，而是還不夠長。在他看來，服務是什么呢？簡單的說就是幫助，是照顧，是貢獻，是從細微處創造效益，從細微處提高質量。在激烈的市場競爭中，企業要想擁有良性的發展空間，除了產品質量要嚴格把關之外，同時還要有一套完善的產品服務和支持體系，這些要靠硬件和軟件兩個方面來實現。而5年的儲備，足夠支持起快速發展的目標。轉機出現在2009年。金融危機帶來的影響尚在延續，許多經營不善的鋪面開始低價轉手。等了5年的機會終于來了！當年，塞納左岸開始以國際咖啡連鎖品牌的形象強勢登陸中國大陸市場，在一二線城市全面爆發。在北京，中關村、建外SOHO、三里頓VOLLAGE這樣的主流商圈都開出了塞納左岸咖啡旗艦店，品牌形象絲毫不輸國際大牌。要知道在正常年份，這樣的黃金地段根本沒有鋪位可租。而在二三線城市，喻意浪漫奢華的法國咖啡文化的代表塞納左岸成為當仁不讓的一線咖啡品牌，而汪新明潛5年時間研發的西餐，更成為二三線咖啡館盈利的“秘密武器”。截至到剛剛過去的2010年底，塞納左岸已經開出近四十家500平米以上的店。所以有時候，看到的不一定都是真的，快慢之道只在于操盤者的腦中。按照汪新明的儲備和規劃，接下來的3年，塞納左岸仍將保持這種爆發式的高速增長勢頭，到2013年底，店面總數有望突破200家，成為中國大陸市場數一數二的領先咖啡品牌。當然，汪新明尋找的并不是單純的和他一樣喜歡塞納左岸咖啡西餐的投資者——那樣也根本起不到篩選作用。他在尋找曾有餐飲或連鎖經驗的人，而且有足夠的經濟能力，有能力自己搞定開店所需的60～300萬元資金。你可以說謊，但咖啡不會天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。看到的咖啡館每天高朋滿座，你以為他們都賺錢嗎？作為一家咖啡館，無論總部的品牌形象和支持體系如何給力，但對經營者最具吸引力的，無疑是單店的盈利能力。這才是保證一個咖啡品牌能吸引投資者源源不斷加入的根本原因。決定單店盈利的因素非常多，咖啡豆的來源和成本，菜品的創新和搭配，原料的采購與配送，人力成本的松與緊，甚至有時候盈利的關鍵能力來自行業之外。這最后一點，正是塞納左岸咖啡目前保持著每家店都盈利的重要武器之一。用5年的時間做足準備，已經讓投資者對塞納左岸這個品牌產生了足夠的信賴。而縱觀目前國內的咖啡品牌，快速擴張往往帶來的就是人才的困窘。在前期建立的人才庫基礎上，塞納左岸堅持保證至少5家店是由自己直接投資的，直營店的作用盈利在其次，關鍵是作為今后新開店面的人才培訓基地。而塞納左岸每開一家新店，總部派去的店長，廚師長，咖啡師等支持人員至少要工作一年以上，直到完全把新店員工培訓上路為止。一年時間，這已經是目前所有咖啡體系中支持時間最長的品牌之一。在人員穩定后，新店的盈利能力就來自對顧客的營銷和拓寬收入渠道了。在吸引顧客到店方面，塞納左岸除了有一套與進手冊標準作法之外，還非常注重采用一些低成本而傳播效果又好的營銷手法，比如SNS、LBS、微博，尤其是最近正準備加入街旁的計劃，讓許多投資者看到了塞納左岸在營銷方式上的不斷創新。塞納左岸咖啡館的營收除了來自飲品和西餐外，還有其他品牌所沒有的索愛手工巧克力和冰淇淋，這些都是來自汪新明的“關聯”生意的拳頭產品。這樣的新產品來源渠道同時也是開放的，為培訓增加單店的產品品類提供了核心優勢。這些正是盈利能力來自行業之外的生動注解。所以，對于每家咖啡館的顧客數量你可以說謊，但咖啡的味道不會說謊，利潤更不會說謊。